Zara SP-133 - التاريخ

Zara SP-133 - التاريخ

زارا
(يخت بخاري: t. 184 (إجمالي) ؛ 1. 152'0 "؛ ب. 21'6" ؛ د.
11 '(الخلف) ؛ س. 10 ك ؛ cpl. 62 ؛ أ. 2 6 فصول ، 2 مجم)

Zara (SP-133) - يخت بخاري تم بناؤه عام 1891 بواسطة Fleming & Ferguson في بيزلي ، اسكتلندا - تم شراؤه بواسطة البحرية من السيد David H. Friedman من نيويورك في 27 أبريل 1917 وتم تكليفه في نيويورك في 22 مايو 1917 تم تعيينها لدورية القسم في المنطقة البحرية ثلاثية الأبعاد ، حيث أبحرت في مياه لونغ آيلاند ساوند لمدة عام تقريبًا. تم إعفاؤها من العمولة في 13 أبريل 1918 وعرضت للبيع. على الرغم من حذف اسمها من قائمة البحرية في 1 مايو 1918 ، تم الاحتفاظ بزارا للعمل كسفينة حراسة في White Stone بالقرب من المدخل الغربي لـ Long Island Sound. تم بيعها أخيرًا في 13 سبتمبر 1919 إلى مشتر غير مسجل.


تاريخ الموضة- زارا

بدأت الأسطورة عندما أسس أورتيجا مصنعاً لتصنيع الملابس في عام 1963 تحت اسم إنديتكس. قاده نجاح مؤسسته إلى طريق سوق التجزئة الذي كان لديه رؤية لا مثيل لها. بعد عشر سنوات من إنشاء مصنع ، بدأ Ortega مع Rosalía Mera متجرًا صغيرًا يسمى Zorba ، والذي كان عليه إعادة تسميته باسم ZARA. بمناسبة عام 1975 لإنشاء متجر ، كان الاستثمار مجرد شيء ، ومع ذلك تم سحب ريشة أخرى من قبعة إسبانيا التي صنعت اسمًا رائعًا في جميع أنحاء العالم.

بعد إنشاء متجر فورست في لاكورونيا ، غاليسيا ، في إسبانيا ، وسعت ZARA ببطء إمبراطوريتها في بقية البلاد ثم في البرتغال في عام 1988 وبعد عام 1989 وصلت ZARA إلى الولايات المتحدة الأمريكية.

لم ينخفض ​​هذا النمو السنوي منذ اليوم الأول وكل عام تتوسع زارا في البلدان والأماكن في جميع أنحاء العالم. فرنسا في عام 1990. خلال التسعينيات ، توسعت زارا إلى المكسيك (1992) واليونان وبلجيكا والسويد (1993). في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، افتتحت Zara متاجرها الأولى في اليابان وسنغافورة (2002) وروسيا وماليزيا (2003) والصين والمغرب وإستونيا والمجر ورومانيا (2004) والفلبين وكوستاريكا وإندونيسيا (2005) والجنوب كوريا (2008) والهند (2010) وجنوب إفريقيا وأستراليا (2011).

مع حوالي 6500 متجر في 88 دولة ، تواكب ZARA العالم المتقدم تقنيًا. قاموا بدفع أسهمهم عبر الإنترنت في عام 2010 في إسبانيا والمملكة المتحدة والبرتغال وإيطاليا وألمانيا وفرنسا. في نوفمبر من نفس العام ، وسعت Zara Online الخدمة إلى خمس دول أخرى: النمسا ، وأيرلندا ، وهولندا ، وبلجيكا ، ولوكسمبورغ. بدأت المتاجر عبر الإنترنت العمل في الولايات المتحدة في عام 2011 ، وروسيا وكندا في عام 2013 ، والمكسيك ورومانيا وكوريا الجنوبية في عام 2014. الهند في 4 أكتوبر 2017.

قطب البيع بالتجزئة الإسباني ، الملقب بالملياردير السري ، هو مؤسس سلسلة متاجر زارا. كما أنه يمتلك جزءًا كبيرًا من باقي العلامات التجارية الشهيرة. أعلنت إنديتكس اليوم عن مبيعات وأرباح نصف سنوية قياسية مع زيادة بنسبة 3٪ في صافي الدخل إلى 1.2 مليار جنيه إسترليني للأشهر الستة حتى 1 يوليو. من متجر صغير في مدينة لاكورونيا إلى إمبراطورية تجارة التجزئة العالمية التي تضم أكثر من 7000 متجر ، جعل مؤسس العلامة التجارية Amancio Ortega من Zara أكبر بائع تجزئة للأزياء في العالم.

مع أول متجر له ، بدأ Ortega في الحفاظ على رؤية منتج منخفض السعر من ماركات الملابس الراقية. كانت الفكرة في حد ذاتها عبقرية. خلال الثمانينيات ، قام أورتيجا بتغيير عملية التصميم والتصنيع والتوزيع لتقليل المهل الزمنية والاستجابة للاتجاهات الجديدة بطريقة أسرع ، والتي أطلق عليها "الأزياء الفورية". تضمنت التحسينات استخدام تقنيات المعلومات واستخدام مجموعات من المصممين بدلاً من الأفراد.

يعد إنشاء علامة تجارية في مثل هذا العالم التنافسي حيث تكتسح الأسماك الكبيرة بالفعل المنحدرات ، ويعد إنشاء Zara وجعله ناجحًا أحد أكثر الأحداث شهرة في تاريخ الموضة. هذا النوع من النجاح لا يتماشى مع الأسماء أو العلامات التجارية التي تنتظر مع الملاعق الفضية أو الحظ ، ولكنه مبني على قيم العلامة التجارية القوية والمنفعة التي تخلقها العلامة التجارية لعملائها. عند القيام بهذه الخطوة بشكل صحيح ، تمكن Ortega من غرس القيم في عناصر ملابسه التي لم يتم حسابها على أنها USP لـ ZARA.

USP للعلامة التجارية الذي يعد السبب الرئيسي لنجاحها الهائل اليوم-

  1. ظلت Zara وفية لقيمها الأساسية ، التي يتم التعبير عنها ببساطة في الكلمات الرئيسية الأربع نفسها التي تحدد جميع متاجرنا: الجمال والوضوح والوظائف والاستدامة.
  2. يمكن لعدد قليل فقط من ماركات الملابس مواكبة أحدث صيحات الموضة مع الحفاظ على الجودة العالية للمنتجات وبيعها بسعر مناسب. ليس من المستغرب أن Zara ، التي بدأت كمتجر صغير في إسبانيا ، أصبحت الآن أكبر بائع تجزئة في العالم ومؤسسها Amancio Ortega ، رابع أغنى رجل في العالم. زارا هي واحدة من أكبر شركات الأزياء العالمية.

3. ومع ذلك ، لا يبدو أن أحدًا يعرف الكثير عن أورتيجا. لكن بدونه لم نكن قد سمعنا عن مصطلح "الموضة السريعة" وستكون عادات التسوق لدينا مختلفة تمامًا بالتأكيد. لوضعها في السياق ، في عام 1998 كان لا بد من دعوتك إلى عرض أزياء لترى ما كان يحدث على المنصة. وقد استغرق الأمر ستة أشهر قبل أن نتمكن أنا ومثلك من شراء شيء "مستوحى" من مصمم في الشارع الرئيسي. منذ بداية إنشائها ، كانت الفكرة الرئيسية لـ Zara هي جعل المنتجات الفاخرة في متناول الجميع. وهكذا ، تمكنوا بطريقة ما من إضفاء الطابع الديمقراطي على الشركة المصنعة للمنتجات الفاخرة المستوحاة من تطور الموضة. مع هذه السياسة ، أصبحت Zara الآن صناعة قادرة على تقديم منتجات عصرية بأسعار معقولة. من ناحية أخرى ، فهي شركة تريد أن تكون قريبة من الشباب. أيضا ، هذه الرغبة محسوسة في سياسة التوظيف الخاصة بها. زارا الموظفين الشباب مع أنماط أزياء مميزة جدا. ومع ذلك ، تدرك Zara ما يحتاجه العملاء بالضبط وتستجيب لاحتياجاتهم بسرعة كبيرة. هذا هو السر الرئيسي لـ Zara ، والذي يمنحهم ميزة تنافسية.

4. سلسلة قيمة Zara متكاملة رأسياً ، مما يوفر العديد من المزايا. يمكن أن تتفاعل بسرعة وقد يكون لها سيطرة عالية على العملية بأكملها من التصميم إلى المنتج النهائي. تكون سلسلة التوريد فعالة عندما يكون لديهم استخدام سلس لمراكز التوزيع والمستودعات. تسمح استراتيجيتها أيضًا بتوزيع المنتجات ضمن نطاق جغرافي واسع في وقت قصير جدًا. الشيء الآخر أيضًا هو أن المنتجات قريبة من طلب السوق. يتم تصنيع منتجاتهم فقط في إصدارات محدودة ، وبالتالي يجب عليهم بيع منتجاتهم في فترة زمنية قصيرة حتى يمكن بيعها بالسعر الكامل دون الحاجة إلى إعادتها. يتضمن هذا النهج المتجاوب كلاً من تكاليف التسويق المنخفضة وهوامش ربح أعلى للشركة. يعد تكامل تكنولوجيا المعلومات أيضًا جانبًا مهمًا من استراتيجية Zara وهو أمر مهم لأنه يتيح مشاركة المعلومات بين مختلف المفاصل داخل الشركة.

5. أصبح التسوق عبر الإنترنت ضخمًا وأصبح بإمكان العملاء في السوق الاتصال بالإنترنت وطلب ما يحتاجون إليه. إذا سمحت Zara للعملاء بالشراء عبر الإنترنت ، فسيؤدي ذلك إلى زيادة مبيعاتهم. بابلو إيسلا هو النائب الأول لرئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي يقول: "إننا نعتبر دخولنا إلى السوق الهندية ذا أهمية إستراتيجية كبيرة".

6. تقوم الميزة التنافسية للشركة على ثلاثة عوامل: جودة العناصر ، وأسعار معقولة ، ووقت استجابة قصير للغاية.

7. فلسفتهم هي: "لا تسويق" ، "لا اتصال".

8. يقع العميل في قلب نموذج أعمالنا الفريد ، والذي يشمل التصميم والإنتاج والتوزيع والمبيعات من خلال شبكة البيع بالتجزئة الواسعة الخاصة بنا.

9. الشيء الآخر الذي يميز Zara عن المنافسة هو أنه ، على عكس معظم بائعي التجزئة الآخرين ، لا ينتجون فقط نطاقًا واحدًا من المنتجات في كل موسم. بفضل فريق التصميم الضخم ، تتمتع Zara بالقدرة على تحديد الاتجاهات الجديدة ووضعها في الإنتاج على الفور. هذا يعني أنه يمكنهم إنتاج أربع أو خمس مجموعات محدثة وذات صلة بعد الإطلاق الموسمي الأولي. بهذه الطريقة لا يفوتهم أي اتجاه.

10. مفتاح نجاحهم هو الحفاظ على هذه النطاقات التمهيدية صغيرة مما يسمح بإلغاء الأخطاء ومتابعة الزيارات بسرعة. هذه المجموعات في الواقع تمليها طلب العميل. الجزء الذكي هو مدى سرعة استجابة زارا لسلوك المستهلك.

11. التوزيع هو مفتاح السرعة التي يمكن للشركة أن تستجيب بها. كل قطعة من الملابس المنتجة تأتي من إسبانيا.

12. في قاعدة الشركة الضخمة التي تبلغ مساحتها 10000 قدم مربع في Arteixo ، بالقرب من المكان الذي بدأ فيه كل شيء في A Coruna ، تحمل شبكة أنفاق واسعة دائريًا ضخمًا ينقل الملابس من المصانع الموجودة في الموقع إلى مركز التوزيع.

13. ربما كان اندماج كل هذه الصفات هو الذي جعل ماركة الملابس الإسبانية Zara أصبحت العلامة التجارية المفضلة للجميع.

14. يعتقد أورتيغا أن العملاء يعتبرون الملابس سلعة قابلة للتلف - لا تختلف عن الزبادي أو الخبز - ليتم استهلاكها ، بدلاً من تخزينها في الخزائن.


Zara ، دراسة حالة لوجستية لتاريخ النجاح

يهدف هذا التقرير إلى دراسة SCM ، Zara ، لتعزيز قيمة العملاء. يتم النظر في مفهوم الاستدامة والميزة التنافسية مع نماذج الأعمال الأخرى ومقارنتها مع الشركة الناجحة وغير الناجحة. تمت مقارنة الدراسة مع SCM واستراتيجيات العمل الخاصة بـ Zara مع Dell و Zara مع Myers.

مقدمة

تأسست Zara وتأسست عام 1975 من قبل المولد الأسباني Amancio Ortega Gaona. المتجر الفعلي الذي تعامل مع منتجات الشركة المصنعة Zara ، كان منفذًا للطلبات الملغاة لملابس النساء الليلية والملابس الداخلية. لقد وضعوا أساسًا قويًا لتحقيق الارتباط بين المنتج وتجارة التجزئة (Ferdows et al ، 2003). الأولوية الرئيسية لشركة Zara والمجموعة الأم Inditex ، هي إدارة التوريد التي تتمحور حول العميل والطلب (O’Marah & amp Hofman، 2010). على الرغم من أن Zara هي شركة عالمية متعددة الجنسيات ، إلا أنها شركة تابعة لشركة Inditex التي تعد أكبر متاجر الملابس بالتجزئة في العالم. تمتلك مجموعة Inditex أكثر من 100 شركة نسيج. Zara هي العلامة التجارية الرائدة لشركة Inditex ، وتجتذب الحد الأقصى من المبيعات (Gallaugher ، 2008).

تحليل PESTEL من Zara

تم إجراء تحليل PESTEL وتحليل نموذج القوى الخمس لتحديد البيئة الداخلية والخارجية وميزتها التنافسية. كشف التحليل التفصيلي عن منافسة شديدة مع Zara ومنافسيها الرئيسيين هم Gap و Benetton و H & ampM يتنافسون على حصة في السوق. في عام 2008 ، مهدت Inditex طريقها للوصول إلى قمة النجاح وأصبحت أكبر متاجر التجزئة للأزياء في العالم (Hall ، 2008). لكن الوضع الاقتصادي العالمي قد تغير. في الوقت الحاضر ، تتمتع المنتجات بعمر أقصر ، حيث تطلب الأسواق أكثر استقرارًا بحيث لا تعتمد أي شركة على أمجادها (كريستوفر ، 2005)

سرعة تسليم Zara ، والتكامل الرأسي ، ونشرها لـ JIT باستخدام التكنولوجيا ، يساهم تعاون المهام الرئيسية والاستخدام الاستراتيجي للموارد التنظيمية والكفاءات الأساسية في الميزة التنافسية لـ Zara.

يستلزم هذا التقرير تحليلًا عميقًا لطريقة استراتيجية Zara وقيمة العميل والميزة التنافسية ، وفهم تأثير سلسلة التوريد في هذا. الأطر النظرية المتعلقة بالدراسة هي ، استراتيجيات بورتر العامة (1980) ، تتم دراسة أنماط التصنيع وسلسلة التوريد في الوقت المناسب والعوامل الأخرى ذات الصلة هي الثقافة التنظيمية والتحديث والتعليم وإدارة المعرفة والتخلص من الكفاءة الأساسية. تمت مقارنة استراتيجية أعمال Zara مع Dell و Myers.

مقارنة بين Dell و Zara’s Logistics Management

Dell و Zara ، كلاهما شركتان مزدهرتان. أحدهما يصنع أجهزة الكمبيوتر والآخر يلبس.

إنها بسيطة للغاية وتتألف بالفعل من ثلاثة لاعبين رئيسيين: المستهلك و Dell والمورد. يقوم العميل بوضع الطلب ، والمشتري من Dell ، والمورد وقطع الغيار ، والتجميع الفوري والتزويد للعميل.

سلسلة التوريد زارا

سلسلة التوريد الخاصة بها تختلف تمامًا عن السلسلة الأخرى. يعد التصميم وتحديد المصادر والتصنيع والتوزيع على المنافذ هي الوظائف الرئيسية لسلسلة التوريد.

نقطة الاختلاف

نوع سلسلة التوريد الخاصة بشركة Dell

تتبع Dell سلسلة إمداد متكاملة أفقيًا بينما تتبع شركة Zara سلسلة توريد متكاملة رأسياً. Dell معزولة عن عملية الإنتاج ، وتستأجر موردي الطرف الثالث للبضائع الجاهزة والتسليم.

في المقابل ، تتمتع Zara بالسيطرة الكاملة على مراحل مختلفة من إنتاج الملابس. نجحت الشركة بسبب سيطرتها الكاملة على التجارة ، من الصناعة إلى التصنيع والتسليم. تمكنهم السيطرة الكاملة على الشركة من الاستجابة بسرعة للأزياء المتغيرة وتفضيلات العملاء. يسمح هذا التحكم لـ Zara بإصدار تصميمات جديدة في فترة زمنية قصيرة. فائدة أخرى لسلسلة التوريد الأفقية هي أنه يتم التحكم فيها بسهولة نظرًا لوجود الحد الأدنى من المسؤوليات في خط التجميع. من ناحية أخرى ، يتعين على Dell تنسيق عدد من الإجراءات الصغيرة والتحكم في كل شيء وإجراء التغييرات الضرورية التي تكون أسهل بكثير. كلاهما صحيح للشركات المعنية.

تتبع Zara سلسلة التوريد المتكاملة رأسياً ، لذا فهي تمارس السيطرة على الموردين. يتم تلبية الطلب بسهولة ويمكن تحقيق التصنيع بسهولة. تدير Dell سلسلة التوريد بشكل جيد للغاية حيث يقدم 15 موردًا 85٪ من خدماتهم. على الرغم من أن لديهم عددًا من الموردين ، إلا أن السرعة والدقة هي الشغل الشاغل لشركة Dell لخدماتهم من العملاء. تتضمن المخاطر مثل عدم اليقين وانعدام الأمن ونقص البضائع والتأخير في التسليم. ولكن بدلاً من تقليل مخزونها ، تؤكد Dell على السرعة العالية في توصيل المنتجات ، وهذا ممكن لأن 95٪ من الموردين يقعون بالقرب من وحدة التصنيع.

تتبع Dell إستراتيجية التصنيع حسب الطلب. هذه الإستراتيجية مخصصة - يتم إجراؤها في فترة زمنية قصيرة جدًا للعميل المعني ، حيث يتم تقديم الطلبات وفقًا لمتطلبات العميل وبأسعار معقولة. في بعض الأحيان ، يتم الاستفادة من الكفاءات الأساسية للشركات أو الموردين الشريكين وتكنولوجيا المعلومات ، مثل الإنترنت ، لدمج سلسلة القيمة. توفر Dell مجموعة من المنتجات المخصصة على موقعها على الويب. كما يقومون بتصميم منتجات يمكن تخصيصها بسهولة.

تحرص زارا على تقديم تصميمات جديدة وإطلاق منتجات جديدة بسرعة كبيرة. يعتقدون أن المزيد من الأساليب تساوي المزيد من الخيارات. يطلقون المنتجات في صالة عرض محدودة حيث تتلقى المتاجر قطعًا قليلة من المنتج الجديد. هذه الإستراتيجية المتمثلة في جعل المنتج حصريًا يباع في المخزون بسرعة تولد أيضًا فضول العميل حول الإطلاق التالي ، مما يجعل المنتج التالي حصريًا ومتطلبًا. استراتيجية الكمية الأقل تساوي العرض المحدود يساوي الشراء الإجباري. لا تعلن Zara عن منتجاتها لأنها تريد صورة العلامة التجارية. هدفهم هو المنتج وتوقعات العملاء من منتجاتهم. نظرًا لأن المنتجات محدودة ، يقوم العملاء بالتخزين في كثير من الأحيان للتحقق من الوافدين الجدد. بعض الملابس مطلوبة بشدة في بعض المناطق بينما الملابس الأخرى في منطقة أخرى. على سبيل المثال ، الطلب في الهند على الملابس الصيفية مرتفع للغاية بالنسبة لمناخها الاستوائي ، بينما الطلب في أوروبا على الملابس الصوفية مرتفع للغاية بسبب مناخها البارد طوال العام. يمكن لأوروبا كونها عاصمة الموضة في العالم تسويق منتجاتها في مناطق أخرى مثل آسيا. تخدم فلسفة الإنتاج هذه أذواق العميل. تقدم Dell فلسفتها الخاصة بالمنتجات حسب الطلب.

تتميز Dell بتكاليف مخزون منخفضة مع عدم وجود تكلفة إضافية على المستودعات. لديهم 7 ساعات من الجرد بدلا من 10 أيام. تساعد التكاليف الأخرى مثل المستودعات والتسليم المباشر وتخزين الموردين مع الناقل أو تخزين التجزئة مع التقاط العميل المباشر على خفض التكلفة. Dell ليس لديها سياسة جرد. على العكس من ذلك ، تمتلك Zara عددًا من المستودعات لتخزين ملابسهم وتعميمها بكفاءة.

تشمل قناة التوزيع غير المباشرة لشركة Dell: تجار التجزئة والموردين والممتلكات والموزعين والعميل النهائي. يسمح نموذج B2B الذي تتبعه Dell لـ 90 بالمائة من الموردين بالطلب عبر الإنترنت. تبيع Dell أجهزة الكمبيوتر المحمولة وأجهزة الكمبيوتر الخاصة بها مباشرة عبر الإنترنت وفقًا للطراز المباشر. وبهذه الطريقة ، تتم إزالة المراحل البينية التي تضيف المزيد من الوقت والتكلفة ، وترتبط Dell مباشرة بعملائها. هذا يرفع تكاليف النقل لشركة Dell.

يتم شحن منتجات Zara من موقع التصنيع في إسبانيا عبر مستودع Corunna أو Zara Logistica. لا يتم تخزين المخزونات ويتم توزيعها على متاجر Zara مرتين في الأسبوع. بالنسبة للتوزيعات الخارجية ، يتم نقل المخزونات إلى الحدود الإسبانية ، وتنقلها شركة النقل اللوجيستية للبلد إلى المتاجر. تطلب المتاجر المزيد من المخزونات من العروض ، ويتلقى المدير التجاري الطلبات ويمررها إلى الخدمات اللوجستية التي تتعامل مع المخزون. يتم تصنيف المتاجر وفقًا لمبيعاتها ودقة الطلبات ، وتحكم هذه المرتبة مستوى الأولوية لتوريدات الطلبات. إذا لم يتم بيع أي منتج في السوق ، يتم إيقاف إنتاجه على الفور. هذا يعني أنه لن يتم تكديس أي مخزون. إذا لم يتم بيع منتج في متاجر معينة ، تتوقف الشركة عن إنتاج هذا المنتج. هذا يلغي التخزين غير الضروري للبضائع غير المباعة. تتكيف هذه العملية مع تفضيلات المستهلك بسرعة.

يتم تحديث المجموعات والتصميمات الجديدة أسبوعياً وإصدارها. يضع مديرو متاجر Zara الطلبات عبر La Corunna على المنتجات المباعة وغير المباعة. يشير هذا إلى أنه سيتم الاحتفاظ بمنتج أو تغييره ، وسيتم إنشاء تصميمات جديدة أم لا. يعتمد المصممون على مبيعات الملابس والانتقادات والملاحظات من العملاء. نظام الاتصالات هذا فعال من حيث التكلفة لتسريع عملياتهم. هذا هو ضعف Dell لأنها تفتقر إلى البصيرة حول الأساليب الدولية. أوامر العملاء هي ملاحظاتهم الوحيدة.

مقارنة ماير مع زارا

لم تبذل Myer أي جهد لتقسيم أسواقها وفقًا للخطوط الديموغرافية والخطوط السيكوجرافية للعملاء واستخدامهم للمنتجات ، في حين قامت Zara بتقسيم السوق وفقًا للخطوط الديموغرافية وخطوط نمط الحياة. تعتبر Zara العلامة التجارية نفسها كشركة رائدة في صناعة الأزياء التي تقدم قيمة مالية. مفهوم Myer "My Store" غامض. لديها هدف عام للسوق. وتتراوح مجموعة زارا المستهدفة بين أسواق الأزياء الشابة التي تتراوح أعمارها بين 20 و 35 عامًا. في حين أن ماير يضع نفسه كمتجر إداري مع مجموعة واسعة من المنتجات ، ولكن خدمة عملاء غير مرضية. يستخدم خصم استراتيجيات المبيعات لدعوة المزيد من العملاء. بدلاً من ذلك ، تحفز Zara على إطلاق منتجات الأزياء الموسمية بعروض ترويجية مغرية وخدمات عملاء مناسبة.

استراتيجية إدارة سلسلة التوريد

تركز الشركات بشكل أكبر على إدارة سلسلة التوريد الإستراتيجية (SCM) للتحسين والإنجاز المهني (O’Marah and Hofman ، 2010). تعد إدارة اللوجستيات الاستراتيجية مصدرًا رئيسيًا لرضا العملاء والميزة التنافسية.

كنموذج جديد (Skjott-Larsen et al ، 2007) تركز SCM على التعامل مع المنتجات المادية والمعلومات التي تشمل كلاً من موردي المنبع والعملاء في المراحل النهائية لخلق القيمة.

SCM هي منظمة العلاقة مع الموردين والعملاء لتقديم أفضل خدمة عملاء بتكلفة منخفضة. كما أوضح تعريف أن إدارة العلاقات هي مفتاح إدارة سلسلة التوريد. كما يسلط الضوء على أن الموردين والمشترين كيانات منفصلة هي نقطة التمييز الرئيسية بين إدارة سلسلة التوريد والخدمات اللوجستية.

تلبي الخدمات اللوجستية طلب العميل النهائي من خلال توفير ما هو مطلوب ومتى وبتكلفة منخفضة. يعد الحفاظ على لوجستيات السلع المادية والمعلومات وتوفير قيمة للعملاء النهائيين هو الجانب الأساسي من SCM.

اكتسبت استراتيجية SCM والميزة التنافسية شعبية مؤخرًا (Romano ، 2009). توفر خطة إستراتيجية محددة بشكل واضح وموجهة نحو الأنشطة ومحفوظة جيدًا وجيدة التنظيم وقابلة للقياس الكمي معايير مرجعية قيّمة في الوضع المالي العالمي. الاستراتيجية تربط المنظمة بالعالم المحيطي.

ترتبط إستراتيجية SCM بالتسلسل الهرمي للمؤسسة. كما يدعم كريستوفر (2005) أن المنظمات الفعالة تعمل بخطة واحدة. بشكل عام ، يجب أن تركز إستراتيجية إدارة سلسلة التوريد والخدمات اللوجستية على وظائف وعمليات وإجراءات أهداف إدارة سلسلة التوريد.

سياسة الوقت المناسب

Just-in-Time (JiT) هي شركة رائدة في التكنولوجيا اليابانية ، تراقب المخزون (Hill، 2009: p480). لاحظ Ohno (1988) أن شركة تصنيع السيارات ، Toyota ، JiT تقضي على النفايات من خلال تقليل تكاليف الاحتفاظ بالمخزون ، ووقت الإنتاج وتقليل العيوب (Christopher and Towill ، 2000). في الوقت الحاضر ، يتم استخدام JiT في جميع وحدات التصنيع تقريبًا (Hill ، 2009) والتفكير المرن عبر سلسلة التوريد والعمليات التجارية (Harrison and Van Hoek ، 2005).

وصلت Zara إلى ذروتها للتكيف مع التكنولوجيا ومبادئ قيمة العملاء والتحديث. الفائزون والمؤهلات في السوق هم المحددون الرئيسيون للمناهج المختلفة للخدمات والمرونة والرشاقة.

ميزة Zara التنافسية

أطلق المؤتمر العالمي للبيع بالتجزئة اسم Inditex مؤخرًا على لقب "أفضل بائع تجزئة عالمي لهذا العام" لأفضل ممارساته في تجارة التجزئة العالمية. كما حصلت أيضًا على الدرجة القصوى في مؤشر سوق الأوراق المالية للاستثمار الاجتماعي المسؤول ، FTSE4Good ، 2011. تشير هذه الجوائز إلى ميل Zara للتوسع المستمر. سعيها للاختراع هو سبب آخر للميزة التنافسية في السوق التي يحركها المستهلك اليوم. تم اعتماد تطوير وابتكار منتجات Zara الجديدة في جميع أنحاء العالم وريادتها في الخدمة. يعرف العمل في العصر الحديث الشراكة والتحالف والوضوح في سلسلة التوريد الخاصة بهم وهو ما يمثل قوة Zara مع الموردين (Romano ، 2009) ، حيث يساهم التحسين المستمر والابتكار والتعاون في مفهوم منظمة التعلم. منظمة التعلم هي كلية ، وقاحة وترتبط بالقناعة. نهج Zara الموجه نحو العملاء ، هو شخصي لتأسيس Zara وتمييز العلاقة بين الشركة المصنعة وتاجر التجزئة ، ويمثل موقفًا مكشوفًا وتقبلًا.

يوفر Pedler et al (1997) منظمة تعليمية تقدم المساعدة في التعلم الجماعي والفردي ، والتعلم التشاركي ، والشراكة ، والتحالف والمسح البيئي بالاقتران مع أفضل 25 سلاسل التوريد. التدريب والشعور بالتعاطف وروح التعاون هي سمات زارا.

يدرك دالتون (2010) أن التعلم والكفاءة الأساسية هي مصادر الميزة التنافسية. تصور تحليل سلسلة القيمة الكفاءة الأساسية لـ Zara.

أخيرًا ، يتمتع ائتمان العلامة التجارية والإخلاص بسلطة أقل في السوق الدولية اليوم. قيمة العلامة التجارية هي مصدر ميزة تنافسية. يوضح تحليل سلسلة القيمة قيمة العلامة التجارية التي تراكمت لدى Zara. أحد المصادر عبر الإنترنت يضع Zara في المرتبة 219 في أفضل 500 علامة تجارية عالمية. تم تصنيف H & ampM في المرتبة الأولى في المرتبة 89 ، بينما احتلت Gap المرتبة 425 وفشل Benetton في تقديم أي تصنيف. يتم وضع Zara على قدم المساواة مع Dove و M & ampS وتتحرك قبل Sanyo و Colgate و Hyundai. هناك طرق مختلفة لحساب قيمة العلامة التجارية ولكن الطريقة المستخدمة هي تقنية التدفق النقدي المخصوم (DCF).

يمكن أن نستنتج أن سلسلة التوريد التي تعمل لصالح شخص ما قد تكون ضارة بالآخرين. يوفر تحليل إدارة سلسلة التوريد في Zara فهمًا أعمق لسلسلة القيمة الداخلية. خدماتها التي تتمحور حول العملاء ، والسرعة الرائدة ، والتكنولوجيا المخصصة ، والتكامل الرأسي اللوجيستي ووفورات الحجم المستمدة من الشركة الأم ، Inditex ، هي مفتاح نجاحها. نشأت مدخلات سلسلة التوريد ، والتعاون والقدرة الإبداعية ، وإدارة المعلومات والمعرفة ، والتنظيم التعليمي كسبب مهم للنجاح. تتمحور عقلية Zara واستراتيجيتها حول الخدمات التي تتمحور حول العملاء. تؤمن SCM بأهمية إضافة القيمة إلى خدمة العملاء للحصول على ميزة تنافسية (Harrison and Van Hoek، 2005).


في عام 2007 ، سحبت زارا حقيبة يد من أرففها بعد أن لاحظ أحد العملاء وجود صليب معقوف على تصميم الحقيبة. جاءت الحقيبة من مورد خارجي ، وادعت زارا أن الرمز لم يكن مرئيًا عند اختيار حقيبة اليد. سحبت زارا المنتج من المتاجر ، وقالت المتحدثة باسم الشركة سوزان سويت إن الحقيبة لم يكن من الممكن الحصول عليها لو كان الرمز واضحًا.

في سبتمبر 2010 ، أطلقت Zara متجرها على الإنترنت. بدأ الموقع في إسبانيا والمملكة المتحدة والبرتغال وإيطاليا وألمانيا وفرنسا. في نوفمبر من نفس العام ، وسعت Zara Online الخدمة إلى خمس دول أخرى: النمسا ، وأيرلندا ، وهولندا ، وبلجيكا ، ولوكسمبورغ. بدأت المتاجر عبر الإنترنت العمل في الولايات المتحدة عام 2011 وروسيا وكندا عام 2013 والمكسيك عام 2014 وكوريا الجنوبية عام 2014 ورومانيا عام 2016 والهند عام 2017 والبرازيل عام 2019.


كيف نمت زارا لتصبح أكبر بائع تجزئة للأزياء في العالم

غاليسيا ، الواقعة على الساحل الأطلسي لشمال إسبانيا ، هي موطن الجنرال فرانسيسكو فرانكو ، لكنها تشتهر بكونها مكانًا يحاول الناس مغادرته. في الجزء الأكبر من القرن العشرين ، كان مئات الآلاف من جاليجوسكما يطلق عليهم ، هاجروا إلى بلدان بعيدة مثل الأرجنتين هربًا من فقر غاليسيا الريفي. ومع ذلك ، في الوقت الذي تتأرجح فيه إسبانيا على حافة كارثة اقتصادية ، جذبت مدينة لاكورونيا الجاليكية الانتباه باعتبارها مسقط رأس أمانسيو أورتيجا جاونا ، ثالث أغنى رجل في العالم - فقد أزاح وارن بافيت هذا العام على مؤشر بلومبيرج للمليارديرات - ومؤسس شركة أزياء ناجحة للغاية ، Inditex ، والمعروفة أكثر بعلامتها التجارية الأقدم والأكبر ، Zara.

لم يسبق أن أجرى أورتيجا مقابلة ، وفقًا لقسم الاتصالات ، كما أنه لم يحضر احتفالات توزيع الجوائز أو الحفلات. نادرا ما يسمح بالتقاط صورته. نادراً ما يقوم بابلو إيسلا ، الذي تولى إدارة الشركة عندما استقال أورتيجا البالغ من العمر 76 عامًا من منصب رئيس مجلس الإدارة العام الماضي ، بإجراء مقابلات أو إرسال موجات للكاميرا أيضًا. في الواقع ، الوجه العام لشركة Inditex هو مدير الاتصالات اللطيف ، يسوع إتشيفاريا ، الذي ، كما اكتشفت خلال زيارتي الأخيرة لمجمع Inditex ، ربما يكون مدير الاتصالات الوحيد على هذا الكوكب الذي يعتذر عندما يجب عليه الإجابة. أسئلة حول النجاح الهائل لشركة Inditex.

يعكس تواضع الشركة الخارجي محيطها. لاكورونيا مكان هادئ ، وأوروبي نموذجي في كمالها الرتيب: طرق سريعة مرتبة وسيارات مدمجة وسيارات أجرة نظيفة ، ولا داعي للقلق بشأن الانقلاب. في الأسبوع الذي زرته في أواخر يوليو ، كانت الحكومة الوطنية المحافظة تهدد بتنفيذ خطة تقشف جديدة ، وبلغت نسبة البطالة بين الأشخاص دون سن الثلاثين في إسبانيا 50 في المائة ، لكن المدينة بدت هادئة. كانت المطاعم مزدحمة والشواطئ مكتظة. نام الناس على صخور لاكورونيا الساحلية ، بينما قفزت كلابهم في الماء. تبعد المدينة أكثر بقليل عن 300 ميل من مدريد و 555 ميلاً عن برشلونة. إنه موقع غريب لشركة عالمية جريئة مثل Inditex.

يتكون الحرم الجامعي (الواقع في المنطقة الصناعية في Arteixo ، بجوار لاكورونيا) من مقر الشركة بالكامل ، بالإضافة إلى مقرات Zara و Zara Home ، وهما اثنتان من العلامات التجارية الثمانية لشركة Inditex. هناك أيضًا مصانع ومركز توزيع حيث يتم تحميل الملابس على شاحنات لإرسالها إلى جميع أنحاء العالم. المصانع مباشرة مقابل مكاتب الشركة. كان المبنى الرئيسي ، حيث انتظرت مضيفي ، يشبه إلى حد ما غرفة الانتظار في المستشفى ، مع صفوف من الكراسي السوداء العادية الصندوقية والقليل من الأشياء الأخرى. باستثناء ملصق واحد لعارضة أزياء ، لم يكن هناك شيء يزين جدرانه البيضاء. لا زهور ولا كلمات ولا إعلانات ولا مجلات أزياء ولا أسلوب. بدا الإعداد مناسبًا لعصر التقشف ، حتى لو كانت Inditex هي شركة واحدة في إسبانيا مزدهرة بالفعل.

Inditex هي شركة رائدة بين شركات "الأزياء السريعة" ، التي تقلد بشكل أساسي أحدث الموضات وتسريع نسخها الأرخص إلى المتاجر. تتبع كل علامة من العلامات التجارية لشركة Inditex - Zara و Zara Home و Bershka و Massimo Dutti و Oysho و Stradivarius و Pull & amp Bear و Uterqüe - نموذج Zara: منتجات عصرية ومصنوعة بشكل لائق ولكنها رخيصة الثمن تُباع في متاجر جميلة وراقية المظهر. تتشابه أسعار Zara مع أسعار Gap: المعاطف بسعر 200 دولار ، والسترات الصوفية بسعر 70 دولارًا ، والقمصان التي شيرت بسعر 30 دولارًا.

تنتج Inditex الآن 840 مليون قطعة ملابس سنويًا ولديها حوالي 5900 متجر في 85 دولة ، على الرغم من أن هذا الرقم يتغير دائمًا لأن Inditex فتحت في السنوات الأخيرة أكثر من متجر في اليوم ، أو حوالي 500 متجر في السنة. يوجد الآن حوالي 4400 متجر في أوروبا ، وحوالي 2000 متجر في إسبانيا وحدها. المنافسون الرئيسيون لشركة إنديتكس متأخرون كثيرًا. تمتلك مجموعة أركاديا ، التي تمتلك توب شوب ، من بين آخرين ، حوالي 3000 متجر حول العالم ، ومقرها في السويد ، ولديها 2500 متجر (عند تضمين خطوطها الأصغر من المتاجر) ومانجو ، ومقرها في إسبانيا ، 2400.

في غرفة اجتماعات Inditex ، قدم لي Echevarría عرضًا تقديميًا للوسائط المتعددة حول الشركة. ظهر على الشاشة عدد المتاجر في البلدان المختلفة - بما في ذلك 289 في الصين و 45 في الولايات المتحدة. منذ اجتماعنا ، في أواخر يوليو ، وصلت Inditex إلى 350 متجرًا في الصين وافتتحت متجرًا آخر في الولايات المتحدة. يبدو أن مسيرة الشركة حتمية مثل مرور الفصول. ولكن هل تستطيع إنديتكس أن تنجو من توسعها؟

قال: "عندما نفتح سوقًا ، يسأل الجميع ،" كم عدد المتاجر التي ستفتحونها؟ " "بصراحة ، لم أكن أعرف. يعتمد ذلك على العميل ومدى حجم الطلب. يجب أن يكون لدينا حوار مع العملاء ونتعلم منهم. لا نقول إنه يجب أن يكون لديك هذا. هذا هو ما تقوله ".

جذور انديتكس بالعودة إلى عام 1963 ، عندما بدأ أورتيجا ، وهو نجل عامل في السكك الحديدية ، نشاطًا تجاريًا في صناعة الأغطية والأردية في لاكورونيا. في عام 1975 ، افتتح متجره الخاص في المدينة. أطلق عليها اسم "زوربا" ، نسبة إلى فيلم "زوربا اليوناني" عام 1964.

صورة

قال إتشيفاريا: "لا أعتقد أنهم كانوا يفكرون في صنع التاريخ ، فقط أنه اسم جميل". "ولكن من الواضح أنه كان هناك شريط يسمى نفسه ، Zorba ، على بعد كتلتين من الأبنية ، وجاء صاحب الحانة وقال ،" هذا سوف يخلط بين الأشياء للحصول على اثنين من Zorbas. "لقد صنعوا بالفعل القوالب من أجل الأحرف الموجودة في اللافتة ، لذا قاموا بإعادة ترتيبها ليروا ما يمكنهم العثور عليه. وجدوا زارا ". تم إنشاء شركة Inditex القابضة في عام 1985.

أراد Ortega الحفاظ على أعمال التصنيع الخاصة به في لاكورونيا ، لذلك منذ البداية كان نموذج أعماله مختلفًا عن القاعدة. ترسل شركة أزياء تقليدية للملابس الجاهزة في الغرب تصميمات ملابسها إلى مصانع مستقلة في بلدان مثل الصين والهند ، حيث تكون العمالة لصنعها رخيصة. ثم يتم شحن هذه الملابس مرة أخرى وتخزينها في المتاجر في الربيع والخريف ، مع شحنات أصغر على مدار العام.

لكن العلامة التجارية في Inditex ستصنع مجموعة الخريف ، على سبيل المثال ، ثم تشحن فقط ثلاثة أو أربعة فساتين أو قمصان أو سترات من كل نمط إلى متجر. هناك القليل جدًا من المخزون المتبقي ، والقليل من الأشياء الصغيرة جدًا أو الوسائط المختبئة في الخلف. لكن يمكن لمديري المتاجر طلب المزيد إذا كان هناك طلب. كما أنهم يراقبون ردود أفعال العملاء ، على أساس ما يشترونه وما لا يشترونه ، وما يقولونه لموظف المبيعات: "أنا أحب هذا الياقة المغرفة" أو "أكره السوستة عند الكاحلين". تقول Inditex إن موظفي المبيعات لديها مدربون على استخلاص هذه الأنواع من التعليقات من عملائهم. كل يوم ، يبلغ مديرو المتاجر هذه المعلومات إلى المقر الرئيسي ، حيث يتم نقلها بعد ذلك إلى فريق كبير من المصممين الداخليين ، الذين يطورون بسرعة تصميمات جديدة ويرسلونها إلى المصانع لتحويلها إلى ملابس.

More than half of Inditex’s manufacturing takes place either in the factories it owns or within proximity to company headquarters, which is to say in Europe or Northern Africa. Inditex owns factories in Spain and outsources production to factories in Portugal, Morocco and Turkey — considered costly labor markets, typically. The rest of its clothes are produced in China, Bangladesh, Vietnam and Brazil, among other countries. The trendiest items are made closest to home, however, so that the production process, from start to finish, takes only two to three weeks. Inditex’s higher labor costs are offset by greater flexibility — no extra inventory lying around — and on faster turnaround speed.

That means that if Inditex stores in London, Tokyo and São Paulo all have customers responding enthusiastically to, let’s say, sequined cranberry-colored hot pants, Inditex can deliver more of these, or a variation on hot pants, sequins or that cranberry color, to stores within three weeks. The company tries to keep the stock fresh one promise its stores make is that you will always be buying something nearly unique. Merchandise moves incredibly quickly, even by fast-fashion standards. All those thousands of Inditex stores receive deliveries of new clothes twice a week.

In this way, says Masoud Golsorkhi, the editor of Tank, a London magazine about culture and fashion, Inditex has completely changed consumer behavior.

“When you went to Gucci or Chanel in October, you knew the chances were good that clothes would still be there in February,” he says. “With Zara, you know that if you don’t buy it, right then and there, within 11 days the entire stock will change. You buy it now or never. And because the prices are so low, you buy it now.”

Inditex owes none of its success to advertising. That’s because Inditex doesn’t advertise. It hardly even has a marketing department, and it doesn’t engage in flashy campaigns, as its competitors do, teaming up with fashion designers like Stella McCartney, Karl Lagerfeld, Martin Margiela and Marni. Zara’s designers are completely anonymous some would say this is because they are copiers rather than designers.

The marketing Inditex does do is all about real estate. The company invests heavily in the beauty, historical appeal and location of its shops.

“The high street is really divided according to brand value,” says Golsorkhi, who is also a consultant for fashion brands. “Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara’s strategy is to get as close to them as possible.”

For example, in Istanbul, where I live, Zara, Uterqüe and Massimo Dutti can all be found on Tesvikiye Caddesi, a tony and heavily trafficked avenue. They are one street away from Cartier and Hermès and Chanel. But Inditex is even more ambitious than that when it comes to finding valuable real estate. In 2003, Inditex built a Zara in the San Antonio el Real, an 18th-century convent in Salamanca, and in a historic cinema in Elche (also in Spain). The company likes special buildings. Last year, it paid $324 million to buy space at 666 Fifth Avenue in New York, according to the company, a building best known for being the most expensive ever sold in Manhattan.

“In New York, they did one page saying they were opening — in The New York Times,” Echevarría said. “But it’s not a campaign it’s an announcement it’s information. The company does not talk about itself. The idea was that the client was to talk about the company. It was not to say how good it could be. The customer would say that if it was deserved.”

In the last five years, Inditex’s overall sales have grown to 13.8 billion euros a year from 9.4 billion euros. Profit has risen to almost 2 billion euros a year. The company expanded to 110,000 employees in 2011, from around 80,000 in 2007. In short, while Spain has been suffering through real estate and debt crises (following the global financial crisis), Inditex has prospered. Echevarría said that is because the customer is always determining production — not the other way around. Every piece of clothing the company makes has, in a way, been requested. A business model that is so closely attuned to the customer does not share the cycle of a financial crisis.

Fast fashion has also become more hip in recent years even celebrities like Kate Middleton have been photographed wearing Zara. “It’s generally the way the retail market is going — it’s not just Zara,” says Isabel Cavill, a senior analyst with Planet Retail, a consulting firm based in London. “There’s a bit of cachet in picking up something that looks like £500 for £50.” If people compliment your nice dress, you can proudly boast that you got it for a steal.

Increasingly, H&M and Mango have raced to keep up with Zara. But the Inditex effect is not confined to cheap, fast fashion. It has forced — or inspired, depending on how you look at it — people to spend their money in a different manner. In Zara, every purchase is an impulse buy there’s no longer any saving up for that gorgeous leather jacket in the window. You are buying clothes not because you love them, but because, at $50, those hot pants are as cheap as Sunday brunch for two — and likely to be gone in a matter of days. It’s a way of consumption that has conditioned buyers to expect this up-to-the-minute trendiness and variety in higher-end labels as well.

“They broke up a century-old biannual cycle of fashion,” Golsorkhi says. “Now, pretty much half of the high-end fashion companies” — Prada and Louis Vuitton, for example — “make four to six collections instead of two each year. That’s absolutely because of Zara.”

The Inditex brands exist in a dizzying fashion time frame, where the latest trend seems to be wilting on a woman a few hours after she buys into it. The public relations person who gave me the rest of my tour of the Inditex premises — and requested not to be named, presumably in accordance with Inditex’s modesty rules — wore sleek black pants with zippered ankles, a loose yellow blouse and a black blazer with an upside-down V cut out of the back. She looked sharp and shiny as a penknife. I wore a dress that was at least six years old, which basically means I showed up for my fast-fashion tour in a poodle skirt.

The Zara headquarters is a huge airplane-hangar-size open space, with regional sales managers sitting at a line of desks running down the middle, designers on either side of them. The managers field calls from China or Chile to learn what’s selling, then they meet with the designers and decide whether there’s a trend. In this way, Inditex takes the fashion pulse of the world. “The manager will say, ‘My customers are asking for red trousers,’ and if it’s the same demand in Istanbul, New York and Tokyo, that means it’s a global trend, so they know to produce more red pants,” the P.R. person said.

I remarked that it must be interesting to see what is fashionable in Turkey but not in New York and vice versa. I imagined that different nationalities still had different tastes, at least in terms of fashion. But I was wrong.

“Actually, the customer is more or less the same in New York and Istanbul,” she said. “There are differences, like Brazilian girls like more brilliant colors, whereas in Paris they use more black. But in general when you find a fashion trend, it’s global.”

Earlier, Echevarría told me that neighborhoods share trends more than countries do. For example, the store on Fifth Avenue in Midtown New York “is more similar to the store in Ginza, Tokyo, which is an elegant area that’s also touristic,” he said. “And SoHo is closer to Shibuya, which is very trendy and young. Brooklyn now is a wildly trendy place to go, while Midtown — well, no New Yorker is actually shopping on Fifth Avenue now.” The buyers there are suburban tourists, he meant.

I recalled how I returned to my hipsterish Istanbul neighborhood after a trip to Brooklyn not long ago and discovered that the Turks were all also wearing those huge scarves wrapped around their necks eight times. I was surprised by how fast a style traveled across the globe, because I don’t see many Turks reading fashion magazines. But it isn’t just magazines that tell us what to wear. People like Ortega do. Or, more accurate, we tell each other, through the conduit of his Inditex stores and others like them.

On my tour, I also visited the mock Zara and Zara Home stores that were set up inside the headquarters. The fall collection, about to be introduced around the world, sat in the storefront.

There were lots of studs in brassy gold, military colors, skulls, white lace shirts and animal prints that, the spokeswoman said, “have been trendy since last season and will continue a little bit, but just until Christmas.” A trend can last a half a year, but some are finished in a month. “They thought that animal prints would finish by summer, but it kept going,” she said. “In the beginning of this season we had fluorescent colors. It was a trend in April and May, and it was very successful and then that was it.”

We stopped in at Zara Home, which the representative said operated just like the clothing stores. (Last month, the company introduced Zarahome.com in the United States, as well as Massimo Dutti, a higher-end clothing brand.) I was dubious that people throw away and replenish dishes and rugs the way they do miniskirts, but she assured me they do, especially when it was trendy. (I noticed skull-patterned stuff again.) Then we went to Zara Kids. It occurred to me that the avalanche of inexpensive clothing would likely put an end to the custom of hand-me-down baby clothes. Why deal with someone else’s stains when you can buy new (and on-trend) for $25?

“The trends for kids are the same for adults,” the spokeswoman said.

I looked at a jacket. “So I guess these Chanel-looking boxy things are in style for everyone.”

Inditex denies that it copies other designers. Yet in The New York Times last March, Alexandra Jacobs described a visit to the new Zara store on Fifth Avenue in New York, where she was reminded of Prada, Alexander Wang, Balmain and many other high-end brands. Christian Louboutin took Inditex to court for selling the company’s signature red-soled shoes but lost, mainly because Inditex takes care to change its designs just enough to evade copyright laws.

“To the luxury brands, they are copycats, they are like mushrooms feeding off the main body of fashion,” Golsorkhi says. “I was of the same mind myself, but I have grown out of that because I realize that the fashion companies also copy each other. In the end, no one’s original.”

H&M also delivers frequent shipments of new items and imitates the latest trends. But even H&M offers original collections by famous fashion designers. Inditex has discovered it doesn’t need to.

“They have done process innovation very well,” says Nelson Fraiman, a professor at Columbia Business School who has studied the Inditex model. “Product innovation? No. But tell me one Chinese company that has done product innovation very well. They are brilliant at process. I think you should give a cheer for process innovation.”

Expansion, however, poses a threat to Zara’s process by putting stores far from the factories and logistics center in Europe. Echevarría said the company very carefully selects the cities where it opens new stores. Remember the slide presentation showing only 45 stores in the United States compared with hundreds in other countries? There are reasons for that. Foreign brands have a long history of failing miserably here.

“The United States is a graveyard of European retailers,” says José Luis Nueno, a professor of marketing at I.E.S.E. Business School in Madrid. “Everyone who has gone there has struggled. Laura Ashley has shut down and even Benetton is declining. The U.S. is really complex because it’s about putting stores in shopping malls in the middle of nowhere. Fashionistas live on the East and West coasts. Then everyone else dresses in the Gap and Walmart and T. J. Maxx. If you really wanted to cover the U.S., you would have to open 300 stores, and they would have to focus all their energy to make it work.”

There’s also the delicate matter of sizing.

“Would you expand in the United States?” Fraiman asks. “Zara to me is a European store for European style it’s very fashion forward. And what is the problem in America? They don’t fit in the clothes. So why do it? Having to make larger sizes makes production so much more complex.”

Expanding in China, however, will make production more complex and also require heavy investment. The company plans to open more than 400 stores there this year. “Even opening three stores a week is very aggressive,” Fraiman says. “Their factories in La Coruña have a finite capacity to respond quickly. You open more and more stores, and you don’t have flexibility of the last-minute response. Once they have a big thrust in China, then what happens is that they will have to take the whole model” — the processing of customer reactions, the quick-turnaround design teams, the logistics platform — “and replicate it in China.” But the bigger Inditex gets, he says, the more it will lose control over quality and efficiency.

Still, Asia remains central to Inditex’s plans, and the prospect of more than a billion Chinese consuming clothes at the fast-fashion clip worries some critics of the industry model. According to Elizabeth Cline, the author of “Overdressed: The Shockingly High Cost of Cheap Fashion,” Americans buy 20 billion garments a year, an average of 64 garments a person. When the Chinese are consuming at the same rate, that’s more than 80 billion garments a year. Golsorkhi says that fast fashion hasn’t changed the amount of labor needed to make clothes or the waste created by their production. Your new fluorescent miniskirt might only cost $40, but Bangladeshi workers still work for low pay in poor conditions to make it. Inditex says it works with unions and other organizations “to have the most respectful supply chain” and audits all of its partners every year, but like most major fashion companies that outsource the manufacturing of their clothes, it has received its share of complaints about factory conditions.

“The reality is: a T-shirt is a T-shirt is a T-shirt,” Golsorkhi says. “It costs the planet the same thing whether you have paid £200 for it or £1 for it. It does the same amount of damage. A T-shirt is equivalent to 700 gallons of water, gallons of chemical waste, so much human labor. But it used to be that we could do with three T-shirts a year. Now we need 30. Sometimes it’s actually cheaper to throw away clothes than to wash them. That has got to be wrong.”

It also may not be good for business in the long run.

“Eventually, there aren’t going to be resources to sustain fast fashion, so to me it seems to be a very vulnerable business model,” says Alex McIntosh, the business and research manager at the London College of Fashion’s Center for Sustainable Fashion. “Production costs will also get more expensive, and they won’t be able to keep this up. Value-based companies don’t have margins to absorb that additional cost. And then they will need to convince customers to spend more for clothes again.”

At the end of my tour, I went to one of the Inditex factories. There were about 100 workers, I was told huge machines do much of the work. Hundreds of bright red three-quarter-length coats were hanging throughout the building, almost ready to be shipped. A line of women stood at ironing boards, smoothing out the wool-blend, looking for defects and, the spokeswoman told me with emphasis, attaching security tags. Inditex had discovered that if that task was left to the employees in the stores, it would take an extra few intolerable hours to get that trendy red coat from Galicia into your closet.


Zara’s Agile Manufacturing And Supply Chain Operations Have Toyota Production System Written All Over

Inditex, the parent company of Zara, at one point in 2015 was worth over $100 Billion in market cap. It is unusual for a company in Fast Fashion to be so valuable. Only Nike comes close. Obviously, such performance attracts all kinds of interest to understand the secret to its success. I read a number of research papers and case studies, which are listed below, to understand the secret sauce. After reading the papers and case studies, it became apparent to me that Zara practices a version of Toyota Production System suited for Fast Fashion industry.

Here are some of the Toyota Production System principles and strategies that Zara uses

Zara designs as well as manufactures majority of the apparel that customers buy in its stores. This is very much in contrast to the traditional high volume fast fashion practiced by the likes of Gap and H&M, which outsource most of the their manufacturing to contract manufacturers. This type of vertical integration is key to quick new product introduction cycles. In addition, most of the manufacturing operations seem to be centered around primary manufacturing facilities in Spain with suppliers also setting up their operations close the Zara’s manufacturing operations. Sounds a lot like how Toyota and its supply chain are organized around Toyota’s primary manufacturing sites.

Quick New Product Introduction Capability

Zara can get a new product from a mere sketch to store in 4 to 6 weeks. That is extraordinarily quick and provides a whole level of agility to respond quickly to new fashion trends. One of the key strategies that Zara adopted is to follow and adapt couture designs, manufacture and distribute to stores a mere 2–3 weeks after they first appear on catwalks. The agility of the entire design and supply chain process is central to supporting the core strategy of Zara.

Zara carries about 11,000 distinct items per year compared to competitors that carry 2000 to 4000 in stores. Zara’s fashion season oriented products only make up a small part of its business. Only 15 to 25 percent of a season’s line is designed ahead of the season. Up to 50% of its items are designed and manufactured in the middle of the season based on certain styles and design that become popular. Because of its quick new product introduction cycles Zara can take advantage of customers’ fleeting interest in new designs and styles.

Zara’s design, manufacturing and supply chain capabilities allow it to produce in small lots. The supply chain is designed to support Just-in-time like capabilities with small production lots and frequent shipments to stores. This reduces instances of waste created by large lots of designs that do not catch on and have to be sold for large discounts.

Zara seems to be extremely cognizant of the perils of inventory. It is one of the main “wastes” in Toyota Production System. Holding inventory is very hazardous for fast fashion because products that are demand one day can be out of favor the next day. So holding large amounts of inventory can lead to heavy discounting or outright waste. Zara’s agile manufacturing and supply chain capabilities allow it to maintain low levels of inventory across the supply chain and replenish as many as 2 times a week.

Excess Capacity For Agility

Zara also seems to keep excess capacity in its manufacturing operations to be able to respond quickly to unexpected demand. This is in line with Toyota’s strategy for retaining some excess capacity by running only 2 shifts in some manufacturing plants.

Zara’s new product development, manufacturing and supply chain operations provide a contrast as well as a significant departure from the dominant fast fashion business model. The strategy and implementation has significant similarity to the Toyota Production System and is very likely the source of its industry dominating competitive advantage.


یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳) (به انگلیسی: USS Zara (SP-133) ) یک کشتی بود که طول آن ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر) بود. این کشتی در سال ۱۸۹۱ ساخته شد.

یواس‌اس زارا (اس‌پی-۱۳۳)
پیشینه
مالک
تکمیل ساخت: ۱۸۹۱
به دست آورده شده: ۲۷ آوریل ۱۹۱۷
اعزام: ۲۲ مه ۱۹۱۷
مشخصات اصلی
گنجایش: 184 tons (gross)
درازا: ۱۵۲ فوت ۰ اینچ (۴۶٫۳۳ متر)
پهنا: ۲۱ فوت ۶ اینچ (۶٫۵۵ متر)
آبخور: ۱۱ فوت ۰ اینچ (۳٫۳۵ متر)
سرعت: 10 knots

این یک مقالهٔ خرد کشتی یا قایق است. می‌توانید با گسترش آن به ویکی‌پدیا کمک کنید.


Background information about Zara company

Background information about Zara. Brand positioning. Brand identity prism. Brand equity. Recommendations. References.

Zara belongs to an Inditex Group it is a fast fashion, high street brand. It was founded in 1975 in Spain (Brandirectory.com, 2019) and as of 2019 became the second ranked in the world clothing company. Forbes ranked Zara as 46th most valuable brand in 2018. At the moment it has over 2,200 stores in 96 countries (Forbes, 2019). Zara focuses on very trendy clothes and cheap prices making the brand loved by many young adults. It is the leading brand among high street fashion brands and has developed an amazing customer relations and item distribution process. Zara has the fastest idea to shelve product delivery and can design new items and make them available in the store in two weeks’ time (Bhasin, 2019).

Zara produces items for style conscious men, women and children. They sell not only clothes, but the brand has breached out to shoes accessories, beauty products and home decor pieces. They do basic everyday wear designs such as jeans, t-shirts and hoodies to more trendy and modern designs such as slip on, cow print mules, neon belted blazers.

Zara has adapted 4Es of marketing strategy instead of 4Ps which are used by most of Zara’s competitors. 4Es of marketing stands for experience, exchange, evangelism, everyplace and are solely revolving around customer and their needs and wants. (Poulou, 2018)

Zara is seen as good quality and very trendy brand, looking at the first positioning map and comparing it to its competitors like Mango, H&M, Gap and Topshop on price and emotional value to customers Zara can be seen as creating high emotional value to customers while still keeping affordable prices. The most out of its competitor since they implemented 4Es of marketing, which focus more on customer relations instead of the 4Ps.

Due to its very fast clothes distribution, Zara is able to keep up with the current trends, better than their competitors, and also due to the distribution centres all close to main office and owned by the company the costs are kept low. The demand for items is kept high by keeping the supply low similarly like in luxury brands, thus creating a want for the items sold.


'Long-term relations'

One of the key factories producing Zara's womenswear is just next to the head office. This way of working is all about speed, which allows Zara to get fresh trends into stores before their competitors.

But it hasn't always meant being able to keep a close eye on standards. Two years ago, some Zara customers in Turkey found notes in clothes from workers saying they hadn't been paid and asking for them to back calls for better working standards. When asked about it, Mr Isla says working with these suppliers was an "evolution".

He says "the most important thing is the idea of long-term relations with our suppliers" when it comes to keeping an eye on working conditions.

Fashion Revolution is an independent organisation which monitors where clothes come from and how ethical they are. They say Zara needs to provide more information about where their clothes are made to be held accountable for standards.

"Inditex, which owns Zara, remains one of the major fashion retailers that is dragging its feet on publishing a list of its manufacturers," says Fashion Revolution policy director Sarah Ditty.

"Other brands have published a list and proved that doing so doesn't hurt them competitively. & مثل


Also check out our most loved stories below

IKEA- The new master of Glocalization in India?

IKEA is a global giant. But for India the brand modified its business strategies. The adaptation strategy by a global brand is called Glocalization

Why do some companies succeed consistently while others fail?

What is Adjacency Expansion strategy? How Nike has used it over the decades to outperform its competition and venture into segments other than shoes?

Nike doesn’t sell shoes. It sells an idea!!

Nike has built one of the most powerful brands in the world through its benefit based marketing strategy. What is this strategy and how Nike has used it?

Domino’s is not a pizza delivery company. What is it then?

How one step towards digital transformation completely changed the brand perception of Domino’s from a pizza delivery company to a technology company?

Why does Tesla’s Zero Dollar Budget Marketing work?

Touted as the most valuable car company in the world, Tesla firmly sticks to its zero dollar marketing. Then what is Tesla’s marketing strategy?

Microsoft – How to Be Cool by Making Others Cool

Microsoft CEO Satya Nadella said, “You join here, not to be cool, but to make others cool.” We decode the strategy powered by this statement.


شاهد الفيديو: Тема. Зара